企业经营是一个系统工程，包括人力资源、财务、市场、营销、技术、产品和法务等部门的协作，我们平常对管理、市场和财务说得比较多。其实对整个企业而言，法务实在是一项非常关键的工作。
任正非对华为的法务也非常重视，年正式加入公司的元老，华为轮值董事长郭平就曾担任过首席法务官。
在华为三十多年的历史上，法律诉讼有很多，最著名的除了近两年在美国的官司之外，还有创业阶段思科和摩托罗拉的官司。特别是年的思科之战，凶险万分，让华为遭受极大的损失。
当年思科在行业内已经是王者地位，它在家门口仔细挑选了“战场”，CEO钱伯斯雷霆万钧，想要一举将华为置于死地。那时候华为内忧外患，任正非身心俱疲，在万分艰难的情况下，他派出了去美国应诉的团队。
思科挑选的时机也很巧妙，当时正好赶上中国春节，思科在心理上也是给华为制造压力，它可谓占据了“天时地利与人和”，无所不用其极。本来是必胜的态势，但在任正非、郭平等人的合纵连横和努力下，思科终于是没能达到目的。相反，华为由此还等于是打了一个大广告。
大概是从那个时候开始，任正非对华为的法务就是越来越重视，在他看来，法务既是公司的盾牌，也是公司的长矛。或者说，华为要想在国际上竞争，那就必然是要面对不时发生的诉讼挑战。
从某种意义上，打官司其实也是一个交流的渠道和过程。比如世界上那些跨国公司，哪年不是要面对几场法律诉讼？就是明星都要配备法律团队，何况企业了。
对法务部的总定位，我认为“救火”打官司不是主要目标，更重要是做好“防火”建设。
任正非指出，法务人员分两类，一类是建设型人才，一类是诉讼型人才。华为更需要建设型人才，我们的法务人员不是外部律师，主要是建设者，从前期开始就参与建设，使得公司平稳运行。
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